Gør Strategi Relevant Og Konkret

Måske har du hørt om situationen før. Der blevet lovet guld og grønne skove, der skulle ske en masse, og det var en fed præsentation af strategien. Men der skete ikke mere.

Knappe ressourcer

I dag får mange sat ord på, hvad det er, vi gerne vil opnå. Der bliver udarbejdet en strategi og sat en række fokusområder op. Men så snart vi vender retur til kontoret og den daglige drift, så rammer vi hverdagens gøremål igen. Den vanskelige eksekvering af de gode tanker, vi gjorde, da vi havde tiden til at nedfælde de strategiske overvejelser, løber stille og roligt ud i sandet.

Det er nok ikke så underligt. For hos mange virksomheder er nøglemedarbejdere og ledere en tæt del af den daglige drift, og virksomheden vil ikke fungere uden. Vi har ikke afsat mange timer og ressourcer til at arbejde med langsigtede og måske lidt uklare strategiske indsatser. Det er ofte også hamrende svært at få taget hul på en ny strategisk opgave, der fx kunne handle om at opdyrke nye kundesegmenter – særligt hvis vi allerede har en god pipeline. Det virker måske ikke så vigtigt lige nu, men det kan meget vel være, at vi netop 1-2 år ude i fremtiden forudser et skifte i markedet. Og så havde det nok været meget fornuftigt at starte op i god tid med en ny strategisk indsats.

Den vanskelige eksekvering

Når vi er hjemme igen efter et strategiseminar, hvor vi har sat nye ambitioner og mål, er motivationen høj. Uagtet gode intentioner, så er det bare en stor opgave at få omsat de mange tanker til håndgribelige planer og indsatser. Derfor er det afgørende, at der fra start er gjort tanker om, hvad den vanskelige eksekvering omhandler og kræver. Til syvende og sidst bliver det en skuffelse hvis vi ikke gør – ikke bare for os selv, men for alle omkring os.

Vi har sikker rejst forventninger hos medarbejderne til, at der skal ske noget. De har nok luret, at ledelsen har været igang, og der er måske blevet afholdt et informationsmøde, hvor ledelsen har fortalt om det, der skal ske.

Der er store forventninger til ledelsen og fremtiden – og det forpligtiger.

Vi skal være konkrete og handlingsorienterede

Find de 3-5 vigtigste initiativer og vær konkret

Vi kan ikke lave en detaljeret handlingsplan for de næste tre år. Der er nødvendigt at tage hul på ambitionerne i mindre og overskuelige bidder. Fra 14 fokusområder må vi finde de vigtigste. Og så skal vi blive skarpe på, hvad det betyder, hvis vi eksempelvis vil udvide med et nyt forretningsben. Hvem har ansvaret overordnet set? Er forretningsområdet konkretiseret i tilstrækkelig grad fra start? Er der tale om opkøb eller har vi adgang til potentielle kunderelationer? Og hvad med interne ressourcer?

Gør det overskueligt – måned for måned

Det bliver hurtigt til mange spørgsmål, og der mange ting, der skal gøres. Derfor er det nødvendigt at lave en handlingsplan, der måned for måned fortæller os, hvad vi skal tage fat på. Ellers bliver det til marathonløb, der indledes med en spurt, og inden vi er ude af startområdet, så har vi formentlig tabt pusten.

Vi skal holdes til ilden

Selvom vi har skabt overblik og praktiske handlingsplaner, skal vi holdes til ilden. Et større initiativ kræver, at der der er et team og en klar ledelse heraf, der arbejder målrettet med tiltaget. Uagtet om det er et par timer pr. uge eller ligefrem flere dage pr. uge, skal det prioriteres. Og endeligt skal der være en skarp struktur omkring vores opfølgninger, så vi får gjort status og informeret kollegaer og ledelsen om vores fremdrift.

Lav de nødvendige sving og tilretninger undervejs

Vi kan ikke forudse alt, og processen gør os klogere. Derfor er en stor del af strategiarbejdet at danne grundlag for at træffe beslutninger på et oplyst grundlag i fællesskab. Om vi ender med at droppe tanken om et nyt forretningsben, eller vi har fundet ud af, at opkøb faktisk ikke er så interessant som vi troede til at starte med, så handler en effektiv eksekvering af strategien om, at vi får skabt et oplyst grundlag, hvor vi får kvalitet i vores beslutninger.

Giv konkrete opgaver til bestyrelsen eller specialiserede rådgivere

Den faglige kompetence omkring vores kerneforretninger bor internt. Bestyrelsen og specialiserede rådgivere i øvrigt besidder andre kompetencer, og vi skulle helst have fundet nogle personer, som kommer med indsigt og erfaringer på områder, hvor vi ikke selv er så stærke. Derfor er det oplagt, at se på hvilke kompetencer og ressourcer, som eksternt skal støtte op om konkrete opgave i jeres strategieksekvering. Til syvende og sidst kan det være med til at åbne op for helt nye perspektiver, som vi ellers havde misset.

‍

God fornøjelse med den afgørende eksekvering.

/Rasmus Steen Malmstrøm, Ledelsesrådgiver