Digitalisering Af Ledelsessystemet I En Procesorienteret Verden

Proces-og kvalitetsledelse har historisk været dybt forankret i  ledelseskommunikation og opfølgning. Digitale systemer har været forbeholdt de større organisationer. Men nu og de kommende år vil vi se nye tendenser. BPM-metoderne bliver mere digitale. Det kommer utvivlsomt også til at ændre vilkårene i de klassiske roller fra leder til auditorer i virksomhederne.

Hvad vil vi med procesledelse

Vores hverdag er ikke blevet mindre kompleks. Jeg tror de fleste oplever en stor omskiftelighed, omstilling og fortsat stigende kundekrav i hverdagen. Netop det kræver, at virksomheden er i stand til at forandre og omstille deres processer hurtigere end nogensinde før.

Den løbende udvikling af vores arbejdsgange og processer understøttes dårligt i den funktionsopdelte virksomhed. Her har funktionslederen primært fokus på sit ansvarsområde og sin silo. Typisk skal kunden gennem flere siloer for at få opfyldt sit behov. I den enkelte silo er hovedfokus på specialisering, hvor medarbejderne ser op ad mod funktionslederen, som normalt står for koordinering med de øvrige siloer. Flere kan nok også nikke genkendende til, at det er svært at drive udviklingsarbejde i egen silo uden at tage stilling til samspillet, risici og konsekvenser for dem der kommer før og efter en selv i værdikæden.

Netop vanskeligheden i at sikre koordinering og udvikling på tværs af afdelinger og siloer er forklaringen på, hvorfor flere og flere vælger at gå mod den mere procesorienterede virksomhedsform. For nogle er det en bevidst rejse. For andre er det en ubevidst men logisk tvingende rejse, der organisk former sig dag efter dag.

Kraftig udvikling gennem mange år

Siden 1960’erne har virksomheder gennem strukturerede tilgange arbejdet med procesledelse. Behovet opstod da det blev kundernes behov, der drev produktionsbåndet. Førhen hed det sig, at kunderne kunne købe de ydelser, som virksomheden havde på hylderne. Men med stigende kundebehov og konkurrence måtte virksomheder gå nye veje. Derfor opstod kvalitetsbegreberne i 1960’erne og 1970’erne, da behovet for styring og sikring af kvaliteten blev afgørende i de voksende produktioner.

Nogle har sikkert hørt om begrebet TQM (Total Quality Management). Det vandt indpas gennem 1980’erne som metode og værktøj, hvor kvalitetsledelsen nu i højere grad søgte at inddrage medarbejderne gennem løbende deltagelse i kvalitetsprojekter.

Kvalitetsledelse fik sit helt store gennembrud med særligt ISO 9000 standarderne i 1988, der grundlæggende blev drevet gennem en utilfredshed med leverandørernes evne til at levere det aftalte til kunderne. Gennem detaljeret standardisering til leverandørernes styring af kvaliteten fra start til slut var og er målet at opnå høj kundetilfredshed. I dag er vi nået til den 5. udgave af ISO 9001:2015. I den senest version af standarden er virksomhedens processer blevet omdrejningspunktet. Det stiller derfor særlige krav til at skabe sammenhæng mellem strategi, mål og processer gennem et samlet overblik over alle virksomhedens aktiviteter.

Op gennem 1990’erne fortsatte fokus på procesledelse, hvor TQM og BPR(Business Process Reengineering), blev videreført gennem BPM(Business Process Management) med en grundlæggende tilgang til at fastholde fokus på at skabe værdi for kunden på en effektiv måde.

Procesledelse kræver metode og system

Årtiers udviklingsarbejde i virksomheder har gået hånd i hånd med stigende kundeforventninger. Når snakken falder på udvikling af kvalitetsledelse i virksomheden, forestiller du dig måske et lidt stift og formelt system. Men det behøver ikke være tilfældet. Der er metodefrihed til at danne det system, der skaber den rette værdi for virksomheden og relevante interessenter.

For kort at runde aspekterne i et muligt kvalitetsledelsessystem, oplistes få retningsgivende aspekter fra kvalitetsledelsen, ISO og ikke mindst procesledelse, BPM. Det kunne omhandle:

• ‍Kundefokus
• ‍Lederskab
• Medarbejderengagement
• Procesorientering
• Risikotænkning
• Forbedringskultur
• ‍Vidensbaseret beslutningstagen

Ledelsessystemer lever og skaber først værdi, når det er forankret i hverdagen hos dem, der udgør virksomhedens maskinrum. Medarbejderne skal ikke kende eller forstå ethvert aspekt i ledelsessystemet, men de skal forstå formålet og kunne engagere sig i kvalitetsarbejdet.

Eksempel på BPM software, der både kommunikere og eksekvere organisationens processer. Gå til GLUU.biz her

Førstehjælp til forankring gennem procesorientering

Både i udviklingen af ledelsessystemet og ved den løbende opfølgning, auditering og forbedring er processproget en afgørende nøgle. Gennem processproget skabes et samlet overblik for de mennesker, der udgør den konkrete arbejdsgang. Det er muligt at se koblinger og afhængigheder til kilder og modtager/kunde til processen. Et velbeskrevet procesdiagram giver et helt andet grundlag for at arbejde helhedsorienteret, sætte fokus på risiko og finde de afgørende målområder.

Virksomheden sætter selv overlæggeren for deres arbejdsgange

Ledelsessystemets struktur, processer og instruktioner udgør de kriterier og praksis, som virksomheden dagligt arbejder i overensstemmelse med. For en auditor er den formelle opgave at fremskaffe objektiv vidnesbyrd og evaluere dette for at bestemme, i hvilket omfang auditkriterierne er opfyldt. Sagt med andre ord, at virksomheden følger sit eget ledelsessystem.

Derfor har virksomheden en afgørende formidlingsopgave af de kriterier og krav, som udgør ledelsessystemet. Til syvende og sidst er det også den daglige ledelses fornemmeste opgave at sikre den nødvendige og rigtige instruktion, hvormed virksomhedens medarbejderne kan udføre deres opgave inden for de rammer og kriterier, som virksomheden selv har fastsat.

Netop denne kobling mellem virksomhedens egne holdninger til hvordan arbejdsgange og opgaver skal udføres er vigtig at holde fast i. Pointen er netop, at det er virksomheden, der fastsætter forventningerne til opgaven og dokumentationen heraf. Derudover skal det også hænge sammen med gældende lovgivning, kundekrav og evt. ledelsesstandard (hvis virksomheden følger en sådan eller er certificeret herefter).

Digital kobling mellem virksomhedspraksis og eksekvering

Gennem årene har jeg oplevet mange systemer. Hos større virksomheder findes digitale vidensystemer, som løser den grundlæggende formidlingsopgave af virksomhedens praksis, krav og kriterier. Så er det medarbejdernes opgave at anvende og følge denne beskrevne praksis i deres daglige arbejde. I små og mellemstore virksomheder har jeg typisk set et mere håndholdt ledelsessystem, som er beskrevet i papirform. Fælles for begge systemer er, at de er formidlende.

Gennem flere konkrete kundeforløb har vi haft fokus på forankring af ”best practice” i virksomheden. Her har processproget været afgørende, da metoden er unik i sin formidling. Men forankringen når et helt nyt niveau, når den kobles direkte til den daglige eksekvering af opgaver. Softwareløsningen GLUU har vist sig at være et unikt bud på, hvordan nye digitale løsninger transformerer måden at drive arbejdet med procesudvikling og forankring i hverdagen. Softwareløsningen muliggør, at faste opgaver og projektopgaver styres gennem GLUU som BMP systemet. Den store forskel er, at medarbejderne ikke skal lede efter procesbeskrivelser og instruktioner, men præsenteres for virksomhedens praksis idet de tilgår dagens opgave på deres mobilenhed eller computer. Nu er det ikke kun den daglige leder, der står for formidling og instruktion.

Fremtidsperspektiv på det digitalt integrerede ledelsessystem

Ser vi 3-5 år ud i fremtiden, så er vores bedste bud på videreudvikling af BPM-metoderne endnu mere digitale. Ledelsessystemet er digitalt, og integrerer sig til virksomhedens øvrige systemer. Den store forskel er, at det ikke er forkromede it-løsninger der omtales. Det er løsninger, som er tilgængelige for små og mellemstore virksomheder. I et land som Danmark, som består af en kæmpe underskov af netop små og mellemstore virksomheder, er dette en interessant nyhed. Regeringen har i 2019 og 2020 udrullet strategier for digitalisering i dette segment. Men fra små digitale øer i virksomheden, hvor et isoleret arbejdsflow får sat strøm til, er potentialet i det digitale ledelsessystem at skabe procesorientering og sammenhæng på tværs af virksomhedens værdikæde. Det er her at SaaS løsninger som GLUU, muliggør perspektivet for netop de små og mellemstore virksomheder.

Bliver det lettere at efterleve praksis og kriterierne i ledelsessystemet

Vores bud er et klart ja. Når vi har rollen som ledelsesrådgiver og intern auditør, er det en helt anden opgave at tage afsæt i et ledelsessystem forankret digitalt som GLUU. Sporbarheden og den objektive vidnesbyrd er tæt på automatiseret. Statistikmoduler og audit trails er nye værktøjer, som både den daglige ledelse og intern auditør kan anvende. Uagtet ambitionsniveauet for ledelsessystemet, er det en væsentlig pointe, at det ikke kræver nogen større uddannelse at benytte en løsning som GLUU. Og netop det må være afgørende, når en mindre eller mellemstor virksomhed skal dedikere sine ressourcer til opgaven.

‍

Skrevet af Rasmus Steen Malmstrøm
Ledelsesrådgiver og certificeret auditør.